“We hebben het vertrouwen weten te winnen”

Bart-Jan Roelofsz (Endemol Shine Group)

“We hebben het vertrouwen weten te winnen”

Naast bestuurslid bij de DACT (Dutch Association of Corporate Treasurers) is Bart-Jan Roelofsz vooral bekend als Group Treasurer en Insurance Manager van Endemol Shine. Dit entertainmentconcern heeft op 12 december 2014 vorm gekregen door het samenvoegen van ‘Endemol’ met ‘Shine’. Het samengaan betekent dat de Shine-bedrijven nu ook zijn gaan werken volgens Endemols holistische benadering van risicomanagement. Wat dat inhoudt? Wij vroegen Bart-Jan om een toelichting.

Eind 2014 heeft Endemol de Shine Group overgenomen. Wat doet de joint venture precies?

“We hebben nu in bijna 40 landen eigen vestigingen, maar daarbuiten is er nog een aardige markt. Onze operationele activiteiten bestaan uit drie delen: het creëren, produceren en distribueren van formats. De productieactiviteiten bestaan uit scripted en nonscripted producties. Onder scripted vallen series zoals GTST, waarbij een draaiboek of script wordt gevolgd. In het Verenigd Koninkrijk hebben we ook scripted series, zoals Humans, Ripper Street en Black Mirror, met productiebudgetten die oplopen tot boven de EUR 5 miljoen per aflevering. Voorbeelden van non-scripted zijn reality-series zoals Big Brother of gameshows als Deal or no deal. Naast het produceren proberen we ook series en shows in andere landen uit te rollen. Dat distribueren staat nog los van het licentiëren, waarbij we een format of concept verkopen aan een partij die het dan mag (laten) produceren in een land waar wij zelf geen vestiging hebben.”

In hoeverre is daarmee het operationele deel van het ‘oude’ Endemol veranderd?

“De scripted en non-scripted activiteiten zijn na het samengaan met de Shine Group niet echt veranderd; het is vooral veel meer geworden. Belangrijk is dat de programma’s die van Shine zijn gekomen complementair zijn aan de programma’s die wij al hadden. Dat is mooi, want ons financieringsmodel is voor een belangrijk deel gebaseerd op directe inkomsten, maar bovenal de advertentie-inkomsten. In de voedingswereld waren er merken die niet zoveel rond Endemol’s programma’s adverteerden, maar rond een programma als Master Chef, een van de bekendste programma’s van Shine, willen de grote voedingsmerken nu graag adverteren. De twee bibliotheken van formats die we hadden hebben dus niet geleid tot onderling kannibalisme. Daarnaast: onze distributiepoot was al groot, maar mag nu ook de hele catalogus van Shine gaan distribueren – dat heeft geleid tot een enorme groeispurt in 2015 ten opzichte van de jaren ervoor.”

Hoe zijn de twee organisaties in financiële zin geïntegreerd?

“De omzet van de Shine Group was de helft van die van ons, dus het was een relatief grote overname. In zeven van de elf landen waren beide bedrijven actief – daar hebben we de verschillende lokale entiteiten fysiek moeten integreren. Alleen in de vier Scandinavische landen, de Nordics, was bijna geen sprake van overlap. Daarnaast moesten de accountingrichtlijnen worden aangepast. Shine rapporteerde niet volgens IFRS maar US GAAP en had bovendien een gebroken boekjaar. Om het liquiditeitsrisico binnen de groep te minimaliseren, was het ook belangrijk zoveel mogelijk liquide middelen te concentreren. Binnen de Endemol-organisatie deden we al heel veel aan cash upstreaming, maar in de Shine-organisatie was dat anders. Endemol werkte al jaren met een handmatige internationale cash-concentratiestructuur.

     “We kunnen de liquiditeitstargets bij Shine steeds meer in lijn brengen met die van de Endemol-organisatie”

Bij verzoeken van werkmaatschappijen is onze responsiveness als inhouse-bank zo goed, dat er ook vertrouwen is om dat geld bij Group Treasury te plaatsen. Vanuit de argwaan die Shine Group vanuit het verleden had, was het moeilijk om het cash-upstreamen te introduceren, maar het mooie is dat we dat vertrouwen hebben weten te winnen. Daardoor kunnen we de liquiditeitstargets bij Shine steeds meer in lijn brengen met die van de Endemol-organisatie.”

Hoe zit het met de valuta-exposure van de Endemol Shine Group?

“Iedere werkmaatschappij werkt min of meer ’local for local’ in haar eigen valuta. Daardoor is er slechts een beperkte lokale FX-exposure. Door hun gegevens te groeperen in de vier main currencies waarin we opereren, hebben we meer inzage in de FX-exposure van de totale Endemol Shine Group. Die exposure is vooral het gevolg van onze externe financiering, die wat currency-mix betreft niet in lijn is met de cumulatieve currency-mix van onze organisatie; we zijn relatief zwaar US dollar-gefinancierd – meer dan het deel dat we in US dollar-genomineerde landen verdienen.

     “In onze strategie voor het hedgen vn ons valutarisico is het beschermen van de leverage ratio het primaire doel”

Het langetermijn-valutarisico is voor ons om drie redenen belangrijk. Allereerst vanwege ons herfinancieringsexposure in 2020 en 2021, daarnaast de valuta-exposure over onze rentelasten en tot slot de exposure op onze leverage ratio, conform de definitie van onze financieringsdocumentatie. Wij proberen te voorkomen dat valutaschommelingen de leverage ratio beïnvloeden. Wij zijn als organisatie niet beursgenoteerd en hebben in onze strategie voor het hedgen van ons valutarisico met onze aandeelhouders afgesproken dat het beschermen van die leverage ratio het primaire doel is.”

Endemol heeft een holistische benadering van risicomanagement geïmplementeerd. Wat houdt die precies in?

“Risicomanagement vereist een integrale aanpak, want het gaat om niet alleen financiële, maar bijvoorbeeld ook om operationele en reputatierisico’s. Afgelopen zomer hebben we een multidisciplinair risk committee opgericht, met mensen die binnen de bestaande organisatie – zoals Treasury/Insurance, Compliance/Legal, IT, Tax, Controlling en HR – bepaalde verantwoordelijkheden hebben en hun krachten hierin bundelen. Ik coördineer dit comité nu als risk officer. Zo worden risico’s niet alleen cross-disciplinair geïdentificeerd, geanalyseerd en gemitigeerd, maar ook gerapporteerd. De rapportage aan dit bestuur loopt niet via een van de leden van onze RvB, maar direct aan het voltallige bestuur.

     “Treasury heeft de mindset en de positie om een meer holistische risicobenadering te coördineren”

Ik ben van mening dat binnen iedere organisatie juist Treasury de mindset en de positie heeft, en dus uitermate geschikt is, om een meer holistische risicobenadering te coördineren – dus breder dan alleen de financiële risico’s. Ons risk committee kijkt vanuit verschillende disciplines naar de operationele en financiële risico’s waar we binnen de groep tegenaan lopen. Deze risico’s zetten we af tegen onze Risk Bearing Capacity (RBC), er rekening mee houdend dat gedeelten van die RBC aan eerder geïdentificeerde risico’s zijn gealloceerd. Een praktisch voorbeeld van zo’n ‘breder’ risico? Voor onze producties maken we steeds meer gebruik van drones, vliegende camera’s. In de verzekeringswereld vallen die veelal nog onder de categorie ‘vliegtuigen’. Maar wij vervoeren er geen mensen of vracht mee.

Daarnaast kennen verzekeraars een groot risico toe aan het gebruik van drones voor foto- of videoopnamen ten aanzien van het schenden van privacyrechten – zeker Amerikaanse verzekeraars. Wij hebben dagelijks met dit risico te maken, wereldwijd. Het vinden van een passende dekking vergt flexibiliteit bij een verzekeraar – en dat kost tijd… Wat doe je als organisatie zolang je die dekking niet hebt? Vanuit Compliance richtlijnen opstellen dat drones niet gebruikt mogen worden? Dat is misschien de omgekeerde wereld. Maar hoe groot is het risico? Het scenario dat een drone leidt tot bijvoorbeeld een meervoudig verkeersongeluk is aanwezig, maar hoe groot is die kans?

Moeten we ons personeel specifieke trainingen laten ondergaan, kan de besturing worden gehackt, hoe druk je dat in geld uit en hoe verhoudt zich dat tot onze RBC? Op al die vlakken zijn verschillende verantwoordelijken betrokken – HR, IT, Controlling. Bij het bepalen van onze RBC houden wij bijvoorbeeld rekening met onze liquiditeit, uitgesproken of zelfs gecommitteerde winstverwachtingen, maar ook financiële ratio’s onder onze financieringsdocumentatie – het gebied van Treasury. We houden er zelfs rekening mee of we een deel van de RBC misschien al aan andere risico’s hebben toegekend.”

Is de methodologie die bij verzekeringen wordt toegepast, waarbij naar waarschijnlijkheid en impact wordt gekeken, ook bij treasury te zien? Wordt er op dezelfde manier naar risico’s gekeken?

“Zeker. Er is geen verschil tussen het in kaart brengen van treasury en – al dan niet verzekerbare – operationele risico’s, noch tussen het bepalen van de mogelijke impact daarvan middels scenario- en sensitiviteitanalyses. Wat je er vervolgens mee doet, kan verschillen. Bijvoorbeeld: het valutarisico kan een organisatie accepteren – of hedgen – maar eventueel ook bij de klanten proberen neer te leggen. Het aansprakelijkheidsrisico op een eventuele inbreuk van intellectuele eigendomsrechten van derden is nu net onze corebusiness en kunnen we alleen accepteren of verzekeren, maar niet bij derden neerleggen. Ik ben van mening dat het accepteren van risico’s, het bewust alloceren van de RBC aan die risico’s, en het monitoren en rapporteren daarover, bij veel bedrijven nog flink verbeterd kan worden. Ook bij ons overigens.”

Kijkend naar het bedrijf dat in 2000 door Telefónica werd ingelijfd, is de strategie van toen erg veranderd?

“Telefónica, dat Endemol kocht na een biedingsstrijd met KPN en World Online, liep eigenlijk lichtjaren vooruit. Telefónica wilde zich onderscheiden van de andere telecommunicatiebedrijven. Niet alleen op prijs, kwaliteit en netwerk, maar vooral ook op content; ze wilden hun abonnees iets extra’s bieden. En het beeld dat ze voor ogen hadden is wat er nu is: op je mobiel content kunnen kijken. Zowel als vervanging van de televisie – dus algemeen beschikbare content – maar ook specifieke content alleen voor eigen abonnees.

     “Het is een van de laatste leveraged finance-deals geweest voor het uitbreken van de financiële en economische crises”

Het enige waar ze zich destijds in hebben vergist, is de snelheid van de uitrol van het 3G- en daarna het 4G-netwerk. In 2007 is Endemol verkocht aan een consortium van drie partijen: Goldman Sachs, Mediaset en Cyrte Investments. Het bijzondere daarvan is dat het een van de laatste leveraged finance-deals is geweest voor het uitbreken van de financiële en economische crises. Een van de toenmalige Mandated Lead Arrangers (MLA’s) was Lehman Brothers. We hebben de complicaties van het faillissement van een MLA aan de levende lijve mogen ondervinden – uitermate boeiend! Tussen 2008 en 2014 heeft de Endemol-organisatie zich bijna helemaal opnieuw moeten uitvinden.

Onze omzet daalde sterk, als een direct gevolg van de sterk gedaalde advertentiemarkt. Maar door veel efficiënter te gaan produceren, zijn onze winstmarges in die periode zelfs gegroeid. In 2015, met de nieuwe aandeelhouders en kapitaalstructuur, hebben wij ons gericht op het integreren van de Shine-organisatie binnen de Endemol-organisatie en zijn we klaar voor de toekomst. Nieuwe ideeën kunnen we heel snel uitrollen; we zijn lean and mean. Met support van onze aandeelhouders kunnen we versneld blijven investeren in de verdere groei van onze organisatie.”

Bart-Jan Roelofsz
In 2002 trad Bart-Jan in dienst bij Endemol als Cashmanager. Daarvoor werkte hij bij ING als Cash & Treasury Management Consultant. Vanaf 2007 werd hij als Group Treasurer ook verantwoordelijk voor Verzekeringen en sinds medio 2015 daarnaast als Group Risk Officer ook voor het Risk Committee.