Treasury optimalisering in Azië

Het tijdperk van de Aziatische Treasury

Treasury optimalisering in Azië

Nu de eeuw van Azië begint en de regio zijn reputatie als groeimarkt kracht blijft bijzetten, doen steeds meer wereldwijd opererende multinationals veel zaken in de regio. Tegelijkertijd kijken Aziatische bedrijven over hun landsgrenzen heen, zowel binnen de regio als daarbuiten, en willen zij meer operationele en financiële efficiëntie realiseren.

Volgens Parag Khanna (geopolitiek strateeg en auteur van ‘The Future is Asian’, 2019) zal van de geschatte USD 30 biljoen aan wereldwijde consumptiegroei door de middenklasse tussen 2015 en 2030 slechts USD 1 biljoen op het conto van de huidige Westerse economieën komen en zal Azië voor de rest verantwoordelijk zijn. Het is onontkoombaar dat die wereldwijde verschuiving van welvaart en consumptie de toekomstige beslissingen bij bedrijfsinvesteringen zal bepalen. Omdat de invloed van Azië blijft groeien, beginnen de treasurers binnen de regio ook een grotere strategische rol binnen de organisaties te spelen. Nu zij zich door de financiële crisis gesteld zien voor een wirwar aan complexe regelgeving die van land tot land verschilt en voor toegenomen volatiliteit in de financiële en goederenmarkten zorgt, zijn Aziatische treasurers op zoek naar mogelijkheden om hun vaardigheden en kennis te vergroten, om zo meer grip te krijgen op de dynamische omgevingen waarin zij actief zijn.

Het senior management denkt verder dan liquiditeit en risicobeheer en benadrukt ook steeds meer het belang van de Treasury voor de ondersteuning van innovatieve bedrijfsmodellen. Door de technologische vooruitgang en de groei van exponentiële technologieën hebben de treasury-afdelingen van Aziatische bedrijven nu de tools om hun kennis en vaardigheden snel te vergroten en om het niveau van bedrijfsintegratie te realiseren dat nodig is om met hun complexe omgeving om te gaan.

De prioriteiten van de treasurers van Aziatische bedrijven zullen echter van bedrijf tot bedrijf verschillen, afhankelijk van de ervaring en kennis die binnen de treasury-afdeling aanwezig is. Technologische vooruitgang zal de ‘nieuwe’ treasurers echter in staat stellen om sneller de volwassenheidsfasen te doorlopen. Een van die oplossingen is Software-as-a-Service (SaaS), waarmee treasury-afdelingen een TMS kunnen opzetten zonder al te zwaar op hun IT-afdeling te hoeven leunen. Zonder een hoge mate van volwassenheid, ervaring en integratie van de treasury-organisatie zal het voor bedrijven lastig zijn om een efficiëntere aanvoerketen op te zetten, hun bedrijfskapitaal te vergroten en hun financiële middelen te monetariseren. Om de uitdagingen aan te kunnen waarvoor zij zich gesteld zien, is het cruciaal dat Aziatische treasurers hun mate van volwassenheid kennen.

Hoe volwassen is uw organisatie?

De mate van volwassenheid van uw treasury-organisatie bepaalt de mate waarin centralisatie uw treasury-activiteiten kan helpen om waardevermeerdering voor uw bedrijf te creëren.

Treasury optimalisering in Azie, fig 1

Figuur 1: Zanders Treasury & Risk Maturity Model

Het Zanders Treasury & Risk Maturity Model is van onschatbare waarde bij het bepalen van deze mate van volwassenheid. Het model heeft als uitgangspunt dat de Treasury van een bedrijf moet worden afgezet tegen de bedrijfsintegratie, de ontwikkeling van de Treasury en de complexiteit van de business. Ondernemingen zijn echter vrijwel nooit van dezelfde aard en doorgaans actief in een omgeving waarin zich verschillende niveaus van bedrijfscomplexiteit voordoen. De mate van deze complexiteit bepaalt de doeleinden, aanpak, strategie, organisatie, meerwaarde en mogelijke impact van de Treasury en diens invloed op de business.

9 kernindicatoren van business-complexiteitFiguur 2: De 9 kernindicatoren van business-complexiteit

Er is een aantal kernindicatoren vastgesteld voor de business-complexiteit van Treasury’s en de manier waarop de Treasury door die mate van complexiteit wordt beïnvloed. De in de figuur hierboven weergegeven indicatoren voor de business-complexiteit zijn van invloed op hoe een Treasury te werk gaat en hoe ‘sterk’ de treasury-afdeling moet zijn in ervaring, doeltreffendheid en doelmatigheid. Hoe complexer de business, hoe meer ontwikkeld (of: volwassener) de Treasury doorgaans zal moeten zijn. Bijvoorbeeld: een Japans bedrijf kan dezelfde inkomsten genereren als een Europees bedrijf. Als het Europese bedrijf echter voornamelijk binnen de EU inkomsten genereert, terwijl het Japanse bedrijf dit wereldwijd doet, zal de vereiste valutaexpertise per bedrijf verschillen en zal het Japanse bedrijf een striktere aanpak voor valutabeheer nodig hebben.

Integratie

In onze whitepapers ‘Unlocking Treasury Value – From Treasury Insight to Business Impact’ (geschreven in samenwerking met de AFP) uit 2015 en ‘Treasury Transcending’ uit 2016 hebben wij betoogd dat hoe sterker de Treasury in de business is geïntegreerd, hoe meer positieve impact het erop kan hebben. De mate van integratie van de Treasury is uiteindelijk doorslaggevend voor de rollen die de Treasury op zich kan nemen, of dit nu transactionele, efficiency- en kostengeoriënteerde of waardetoevoegende en strategische rollen zijn. Een hogere mate van integratie gaat gepaard met meer verantwoordelijkheid, zodat de treasury-afdeling meer vaardigheden en expertise moet ontwikkelen om de business te ondersteunen. Om de mate van volwassenheid goed te kunnen beoordelen, moeten de drie kernactiviteiten van de Treasury (treasurymanagement, financieel risicomanagement en corporate finance) en de drie belangrijkste pijlers van de Treasury (organisatie van de treasurystrategie, treasurysystemen en treasury-governance) in overweging worden genomen.

Transcendente fase van Treasury

De mate van volwassenheid van de Treasury van een organisatie wordt uiteindelijk afgezet tegen de mate van zijn integratie en zijn ontwikkeling. In ons model hanteren we vijf volwassenheidsfasen en één transcendente fase die de Treasury van een bedrijf kan behalen. Zoals we hebben gezien, proberen bedrijven met een geoptimaliseerde Treasury die hun regionale activiteiten in één centrale locatie onderbrengen en hun regionale treasury-centra sluiten, boven het hoogste volwassenheidsniveau uit te stijgen.

Maar hoe eenvoudig is dit als de werkomgeving door de complexe en per land verschillende regelgeving (zoals in Azië het geval is) een dergelijke standaardisering niet ondersteunt? Dankzij technologische veranderingen en de evolutie van het centralisatieparadigma kan het mogelijk worden om regionale en lokale empowerment te ondersteunen door middel van consolidatie. Door de locatie te bundelen met virtualisatie, waarmee gecentraliseerd beheer en lokale empowerment worden ondersteund, is het mogelijk om een transcendente fase van de Treasury te realiseren.

De resultaten van deze analyse maken het voor een organisatie mogelijk om de mate van optimalisering voor haar Treasury te bepalen. Voor een Treasury die wordt ingeschaald in de basisfase is nog wel lokale optimalisering nodig. Treasury’s die zich in de ontwikkelings- of gevestigde fase bevinden, dienen zich te richten op regionale optimalisering, terwijl Treasury’s in de versterkende en geoptimaliseerde fase, alsook Treasury’s die de mogelijkheden onderzoeken om de transcendente fase te bereiken, informatie dienen in te winnen over de mondiale optimalisering van hun activiteiten.

The age of Asian Treasury_fig3_def

Figuur 3: Volwassenheidsniveaus naar transcendente treasury

Er zijn drie mogelijke treasury-centrummodellen die organisaties kunnen overwegen om het vastgestelde optimaliseringsniveau te bereiken:

  1. Globaal Treasurycenter (GTC):
    Treasury voert alle functies uit en heeft een sterk gecentraliseerd management. Het dient als de enige Treasury voor alle markten wereldwijd omdat alle lokale en regionale Treasury’s erin zijn ondergebracht.
  2. Regionaal Treasurycenter (RTC):
    Bedient vooral de regionale bedrijfsvoering en heeft een centraal management en eigen personeel.
  3. Lokaal Treasurycenter (LTC):
    Bedient vooral de lokale bedrijfsvoering en is gedecentraliseerd, met eigen personeel.

Vervolgstappen

Aanpassing aan de nieuwe omgeving waar exponentiële technologieën deel van uitmaken, vereist samenwerking met het ecosysteem van de Treasury – tussen bedrijven, hun banken en leveranciers van technologieën en diensten. Een open houding, experimenteren en het delen van ervaringen en leerpunten zijn essentieel voor de toekomst van de Treasury en om concern-treasury’s in een vergevorderde volwassenheidsfase in staat te stellen om zich verder te optimaliseren en boven alle volwassenheidsfasen uit te stijgen.

Het doel van dit artikel is u inzicht te geven in de structurele aanpak die u moet hanteren om de huidige ‘leeftijd’ van uw Treasury vast te stellen en om eventueel over te stappen naar het gewenste exploitatiemodel. Het helpt u vast te stellen in hoeverre u de verschillende volwassenheidsfasen binnen uw organisatie hebt gerealiseerd en wat er nog mogelijk is. Ons Treasury and Risk Maturity Model dient als uitgangspunt en is een waardevol hulpmiddel om mee vast te stellen hoe u het beste uw Aziatische Treasury kunt optimaliseren, aangezien Azië nauwelijks vergelijkbaar is met de eenheid en standaardisering van regelgeving waarvan in de Europese Unie of de Verenigde Staten sprake is. Zoals hierboven reeds is aangegeven, is elk geval uniek en heeft elk bedrijf een gestructureerde aanpak nodig waarin rekening wordt gehouden met de specifieke behoeften en doeleinden, ondersteund door best practices.

Nieuw kantoor Zanders in Japan

Sinds 1 oktober 2019 is Zanders ook actief in Azië. Om onze klanten in de regio Oost-Azië van dienst te kunnen zijn, hebben we een kantoor geopend in Tokio (Japan). Omdat we in deze regio een snelle groei zien, zijn we van mening dat dit het juiste moment is om een sterk mondiaal Zanders-netwerk op te zetten, om zo onze corporate relaties zowel lokaal als mondiaal beter van dienst te kunnen zijn.

Met zeven kantoren in de wereld – in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, België, Zwitserland, Zweden, de Verenigde Staten en Japan – zijn we nu in staat om onze klanten lokaal toegang te bieden tot ons mondiale netwerk van treasury- en risicomanagementprofessionals. We zien er erg naar uit om binnen de regio Azië volgende duurzame relaties aan te gaan.