Regionale optimalisatie in tijden van corona

Treasury-optimalisatie in Azië, deel III

Regionale optimalisatie in tijden van corona

Net als groeiende bedrijven met plannen om hun activiteiten internationaal uit te breiden, proberen corporate treasurers nieuwe kansen te identificeren en te benutten. In beide gevallen geldt dat er om elke hoek nieuwe uitdagingen en moeilijkheden wachten. Zeker nu we, met de COVID-19-uitbraak, te maken hebben met een van de meest ontmoedigende uitdagingen die de wereldeconomie voor de kiezen heeft gekregen in de afgelopen jaren.

Een wereldwijde noodsituatie voor de mondiale gezondheid en de grootste uitdaging voor de wereldeconomie in zeker tien jaar. Het feit dat weinigen het zagen aankomen, benadrukt de tekortkomingen waar bedrijven, zelfs de meest succesvolle, mee worden geconfronteerd.

In de vorige artikelen in de serie over treasury-optimalisatie in Azië richtten we ons op het Treasury & Risk Maturity model, de drie optimalisatiefasen en (in de prille beginfase van de corona-uitbraak in Azië) hoe lokale optimalisatie voor corporate treasury kan worden bereikt. Ook in dit artikel verkennen we Azië, maar kijken we ook naar corporate treasuries (in de ontwikkelingsfase) op zoek naar regionale optimalisatie en hoe regionale treasury centers (RTCs) een oplossing kunnen bieden nu het coronavirus de wereldeconomie aantast.

Vorig jaar stelde een artikel in de Financial Times , gebaseerd op gegevens van de VN-handels- en ontwikkelingsorganisatie Unctad, dat de Aziatische economieën tegen 2020 groter zouden zijn dan de rest van de wereldeconomieën samen. Daarom zouden corporate treasurers actief moeten proberen risico’s te beperken en kansen te grijpen om hun treasury-activiteiten in Azië te verbeteren. Immers, de impact van de besmetting heeft onderstreept dat de economieën in de regio sterk met elkaar verbonden zijn.

De potentiële uitdagingen van internationale operaties variëren in:

  • Regelgevingsvereisten;
  • Landen met beperkingen;
  • Toegang tot de liquiditeitsmarkten;
  • Lokale bankrelaties.

Als deze uitdagingen niet goed worden aangepakt, kunnen ze financiële gevolgen hebben met een negatieve invloed op de business. Om de internationale activiteiten van een bedrijf effectief vanuit een treasury perspectief te beheren, moet men daarom beslissen welke aanpak het meest geschikt is voor de activiteiten binnen de regio. Dit moet in evenwicht zijn met het behoud van de flexibiliteit om proactief op onverwachte wereldwijde verstoringen te kunnen inspelen, bijvoorbeeld als gevolg van de huidige pandemie.

Zowel grote multinationals die Azië steeds belangrijker zien worden voor hun wereldhandel, als Aziatische bedrijven die hun activiteiten tot ver buiten hun thuismarkt hebben uitgebreid, moeten ernaar streven de operationele efficiëntie te optimaliseren, risico’s te beperken door activiteiten te concentreren, en kapitaal te optimaliseren door middel van gecentraliseerd liquiditeitsbeheer door een regional treasury center (RCT) op te zetten. De uitdaging is om dit alles te doen en toch wendbaar (agile) te blijven.

Overwegingen bij het opzetten van een RTC in Azië

Multinationals hebben Shared Service Centres (SSCs) in Azië omdat markten in de regio al langer werden gezien als aantrekkelijke locaties. Terwijl de Aziatische economie blijft groeien, staat bij zowel multinationals als Aziatische bedrijven de regio bovenaan om strategische RTC’s op te zetten of uit te breiden.

Volgens een rapport uit 2015 van Reuters heeft ongeveer de helft van de buitenlandse of Chinese bedrijven in Hongkong regionale centra opgezet die treasury-operaties uitvoeren. Daarnaast hebben meer dan 12.000 Europese en Amerikaanse bedrijven een RTC in Singapore opgezet. Met verschillen in markt, regelgeving, marktinfrastructuur en -praktijken, zakelijke conventies, culturen, talen en valuta’s, moet echter nog altijd een aantal traditionele zakelijke kwesties worden overwogen bij het uitwerken van het idee een RTC op te zetten in Azië.

Daar komt nog bij dat we, door de pandemie, een herstructurering van de operaties konden zien om dichter bij de eindgebruikers te komen. Dit zou meer geregionaliseerde centra vereisen, waardoor meer digitalisering en treasury-technologie nodig is om de regionale operaties te ondersteunen. Dit zou de organisatie meer agile maken, maar nog steeds zorgen voor een wereldwijde aanpak, ondersteund door een treasurymanagementsysteem (TMS) dat mondiale zichtbaarheid biedt op regionale basis.

Een paar ‘key enablers’ kunnen worden geïdentificeerd voor het opzetten van een RTC, variërend van de invoering en implementatie van (treasury-)technologie, beleid en cashpooling, tot bankrekeningstructuren ondersteund door banking tools en een TMS. Het wijzigen van het treasury-framework en rapportagestructuren kan ook nuttig zijn.

Langetermijnvisie

Als een treasury-afdeling de organisatie moet ondersteunen in haar streven naar continue toekomstige groei, moet haar visie daar op aansluiten. Dit betekent dat het de lancering van een internationale dochteronderneming niet kan behandelen als een op zichzelf staande gebeurtenis. Toekomstige expansie en consistente groei zijn belangrijke elementen in het creëren van een duurzaam perspectief, met beleid en structuren die schaalbaar zijn en gemakkelijk kunnen worden afgestemd op de activiteiten van een RTC als het bedrijf blijft groeien. De organisatie moet daarom een langetermijnvisie hebben.

Dat gezegd hebbende, is het ook belangrijk te beseffen dat een langetermijnvisie voortdurend afhankelijk is van de omstandigheden waarin het bedrijf zich bevindt. Met andere woorden, het zal opnieuw moeten worden bekeken en in de tijd mee moeten evolueren met de groei en verandering van de organisatie.

Het versnellen van het digitaliseringsproces van de treasury-organisatie kan hier een voordeel zijn, omdat het de treasurer in staat stelt om niet alleen te reageren, maar in sommige gevallen zelfs proactief de koers aan te passen om de impact van verstoringen op de organisatie te verkleinen.

Opereren binnen Azië vraagt van treasurers om te koersen op een steeds veranderende zee van wettelijke vereisten, gedreven door ongeëvenaarde economische groei. Een goede langetermijnvisie en -aanpak zijn van vitaal belang bij het overwegen van een RTC.

Strategie

Met een rol van treasury die steeds meer strategisch wordt, wordt treasurers vaak gevraagd mee te denken over een goede internationale strategie, te koersen op lokaal beleid gericht op de situatie en regelgeving, technologische vooruitgang te managen en het handhaven van een langetermijnvisie. Omdat de wereld onbekend terrein betreedt, kunnen veranderingen in de regelgeving nog vaker voorkomen, omdat bedrijven van de overheid bijvoorbeeld bepaalde niveaus van voorraad- en productiequotate moeten handhaven, als reactie op de virusuitbraak.

Het is belangrijk dat de behoeften en doelstellingen vanuit het oogpunt van de treasury correct worden aangepakt, en een plek aan de uitvoerende tafel is daarom van groot belang bij het vaststellen van regionale doelstellingen en beleid. Bovendien moet dit aansluiten bij de doelstellingen van het TMS van de vestiging in eigen land. Uit ervaring weten we dat bedrijven problemen ondervinden met betrekking tot onder andere centralisatie, governance, bankrelaties en FX-beleid.

De mate van centralisatie is van groot belang voor de algehele strategie. Het niveau van centralisatie dat bij een organisatie past, kan worden bepaald door afwegingen als het gaat om lokaal bankieren, lokale regelgeving, verantwoordelijkheden en regionale autonomie. Idealiter consolideert men de treasuryfunctie onder een wereldwijde treasurer en werkt men vanuit een operationeel model en infrastructuur die de diverse bedrijfsactiviteiten op elkaar afstemmen. Dit zorgt ervoor dat lokale treasurygroepen snel kunnen reageren in een volatiele markt en hun rapportagemogelijkheden op peil kunnen houden.

Deze bedrijfsactiviteiten kunnen worden opgesplitst in:

  • Strategy – bepalen van de financiering, groei en business model-strategie.
  • Scope – identificeren en toewijzen van functies en bewerkingen.
  • Processes – ontwerpen van operationele, tactische of strategische processen.

Uitgaande van de mate van ‘treasury-volwassenheid’ is dit niet altijd haalbaar. Sommige bedrijven hebben treasury-afdelingen die zo volwassen en efficiënt zijn geworden, dat ze overwegen een stap verder te gaan, regionale RTC’s te sluiten en verder te centraliseren naar één treasury center. Afhankelijk van de mate van volwassenheid, complexiteit (compliance, regelgeving en lokaal bankieren), belasting, financieringsvereisten en bereikte efficiëntieniveaus, kan een RTC nog steeds een haalbare optie zijn als een organisatie dat niveau van volwassenheid nog niet heeft bereikt. Maar nogmaals, de huidige pandemie kan hierop van invloed zijn. Nu de wereld het coronavirus bestrijdt, kan het nodig zijn om gekozen strategieën opnieuw te bekijken. Het kan zelfs een meer haalbare optie zijn geworden om van één wereldwijde treasury naar meerdere regionale treasury centers te decentraliseren, om de vereiste agility-niveaus te bereiken.

Governance en controles binnen de treasury-afdeling moeten worden versterkt tijdens de wereldwijde uitbreiding naar ontwikkelingsregio’s. Gezien de vele financiële instrumenten en rekeningen waartoe de afdeling toegang heeft, moeten maatregelen worden getroffen om fraude en wanbeheer tegen te gaan. Dit vereist grondig onderzoek van het huidige beleid en de huidige processen voor de kernverantwoordelijkheden, gevolgd door uitgebreide tests om te controleren of ze goed van toepassing zijn op realistische situaties.

Verschillende regio’s kunnen alternatieve vereisten hebben voor het tot stand brengen van bankrelaties, wat het openen en structureren van bankrekeningen een uitdagende taak maakt. De strategische start van de onderneming moet wat bankrelaties betreft nauwlettend in acht worden genomen bij het beheer van deze relaties. De beste manier van handelen in dergelijke gevallen is vaak door te werken met iemand die ervaring heeft in deze regio’s en door een specialist en toegewijde medewerkers aan te stellen om het hele proces te beheren.

Bij het werken met verschillende valutamarkten binnen een organisatie is het belangrijk om rekening te houden met de verschillende wettelijke vereisten per land. Het is mogelijk om één globaal FX-beleid op te stellen voor het hele bedrijf dat vervolgens, om te voldoen aan regiospecifieke behoeften, kan worden aangepast. Deze aanpak zorgt ervoor dat de prioriteiten zijn afgestemd op de centrale visie van het bedrijf en biedt ook flexibiliteit in het beheersen van regiospecifieke situaties en kan, indien nodig, verdere decentralisatie ondersteunen. Het gaat daarbij om het omgaan met cash sweeps, cross-border betalingsstromen, de afhandeling van intercompany-betalingen en repatriëring van winsten. Het ontwikkelen van een mondiaal beleid kan moeilijk blijken en het overwegen van een kader voor risicomanagement als basis van het treasurybeleid kan helpen duidelijkheid te verschaffen in het besluitvormingsproces.

Technologie en infrastructuur

Technologische overwegingen worden belangrijker nu de veronderstellingen uit het verleden door het coronavirus worden aangevochten. Structurele veranderingen worden onvermijdelijk. Internationale expansie vergroot de behoefte aan betrouwbare rapportage, het verzenden en ontvangen van berichten en risicomanagement. Tijdens de uitbreidingsfase wordt vaak duidelijk dat een ERP (enterprise resource planning)-systeem of een TMS meer biedt dan het gebruik van een spreadsheetrapportage. Wat nodig is, is altijd afhankelijk van de uiteindelijke scope van de RTC.

Hoewel krachtig, mist een spreadsheet rapportage vaak de benodigde voorwaarden van controle, validatie en interconnectiviteit van informatie. Al deze items zijn essentieel voor het internationale bedrijfsleven. Het hebben van een uniforme database, geautomatiseerde processen, integratie, risicovermijding en verbeterde managementrapportage bekrachtigen het pleidooi om technologische upgrades te overwegen. De infrastructuur van een RTC-land moet voldoende ontwikkeld zijn om met state-of-the-art technologische instrumenten de activiteiten van het treasury center te kunnen ondersteunen.

Mochten we een tegenbeweging van de globalisering naar meer regionalisering zien, dan moet corporate treasury zorgen voor zichtbaarheid van cash. Het gebruik van een TMS zal nog belangrijker worden om de zichtbaarheid van kasstromen, FX-risico’s, liquiditeit en financiering te verbeteren in het grotere aantal regionale centra. Via één TMS heeft de organisatie toegang tot geaggregeerde gegevens op bedrijfsbreed niveau.

Locatieselectie

Bij de keuze van een RTC-locatie, die tot doel heeft activiteiten te centraliseren in een bedrijfsvriendelijke omgeving, moeten de volgende criteria in overweging worden genomen; infrastructuur en technologie, nabijheid van eindgebruikers, beschikbaarheid van algemene bankdiensten, een grote arbeidspool en relevante experts. Daarnaast moet het zich op een locatie bevinden die de frictiekosten vermindert, open FX-conversie heeft die alle grensoverschrijdende financieringsvereisten in het land ondersteunt en toegang biedt tot liquiditeitsmarkten.

Als reactie op de complexiteit van treasury-organisaties zijn modellen en structuren ontwikkeld. Ze onthullen de omvang van de functies die betrokken zijn bij de internationale corporate omgeving, waar multinationals verplicht zijn uitgebreide studies uit te voeren om ervoor te zorgen dat hun treasury-afdeling efficiënt werkt. De mate van volwassenheid, belastingen, centralisatie en regelgeving zullen bepalen welk treasury center-model het beste is om te gebruiken.

Onze ervaring leert dat de volgende criteria moeten worden overwogen en als een checklist dienen om uw organisatie door dit proces te begeleiden:

In de hele regio dingen veel nieuwe kanshebbers mee in de strijd om de volgende treasury center hotspot te worden. Singapore en Hong Kong regeren daarin nog steeds, maar voelen de hete adem van de concurrentie uit landen als Maleisië, de Filipijnen, Thailand en Vietnam.

Wat nu?

Aangezien de COVID-19-uitbraak veel van de eerder gemaakte aannames aantast, zijn structurele veranderingen onvermijdelijk nu we de impact van de virus op de wereldeconomie zien. In het verleden hebben Aziatische bedrijven blijk gegeven van dynamiek, snelheid en wendbaarheid, omdat ze niet alleen actief zijn in snelgroeiende en zeer dynamische markten, maar ook moeten inspelen op snel evoluerende klantbehoeften en digitale verstoringen. Ze zijn goed uitgerust om de huidige storm te doorstaan, ondersteund door succesvolle vroege isolatie van het virus, waarmee ze de rest van de wereld een stap voor zijn. Dit biedt treasurers in de regio de mogelijkheid te versterken, hun activiteiten te verbeteren en zo meer agile te worden.

Het bepalen van één single best practice-aanpak of een one-size-fits-all-RTC voor alle bedrijven is een onmogelijke taak. Veel van onze projecten bevestigen hoe uniek bedrijven zijn in hun processen en operaties. Hetzelfde geldt voor het selecteren van een locatie voor en het opzetten van een regionaal treasury center in een ander werelddeel dan de EU met haar interne eurobetalingsruimte (SEPA). Geen regio is in dat opzicht zo divers en ingewikkeld als Azië. Het opzetten van een RTC binnen Azië vereist een structurele aanpak die wordt ondersteund door het management.

Tenslotte, internationale expansie is een veelzijdige onderneming en veel van deze facetten zijn sterk afhankelijk van de specifieke situatie. De belangrijkste overwegingen die we in dit artikel aan de orde brachten, zijn bedoeld als richtlijn voor het startpunt en hoe het opzetten van een RTC in Azië te benaderen. Mocht u twijfels houden, dan is het inschakelen van een ervaren partij om te helpen bij de complexiteit van dergelijke projecten altijd een optie. Zanders kan bedrijven helpen bij hun zoektocht naar de ideale locatie met behulp van onze gestructureerde 7-stappen aanpak, die in de figuur hieronder staat weergegeven en naar specifieke gevallen kan worden aangepast. Vooral in deze onzekere tijden is deze gestructureerde aanpak nuttig.

 

Heeft u vragen over het optimaliseren van treasury in Azië? Neem dan contact op met Michiel Putman Cramer of Mitchell Ponder.