VEON’s transformatie naar een optimale Treasury

VEON’s transformatie naar een optimale Treasury

Met wereldwijd meer dan 235 miljoen klanten, verspreid over een zeer diverse groep landen, is de business van VEON bijzonder complex van aard. Daarom startte deze corporate in 2016 een grootschalig transformationeel programma om de fi nanciële functie naar een hoger niveau te brengen. Ook voor de treasury-activiteiten betekende dit een ingrijpend veranderingstraject.

VEON bestaat uit een groot aantal losse telecommunicatiebedrijven, telco’s. Vanuit haar hoofdkantoor in Amsterdam levert de multinational telecommunicatieen digitale diensten onder verschillende merken, in onder meer Italië, Pakistan, Bangladesh, Algerije, en diverse GOS-landen, zoals Rusland, Oekraïne, Oezbekistan en Kazachstan. De aandelen van de telecomreus worden verhandeld op de NASDAQ in New York en Euronext in Amsterdam.

Meer dan mobiel

In de afgelopen jaren heeft VEON diverse telco’s overgenomen, maar ook afgestoten. “We focussen op een aantal kernmarkten, waar we de nummer één of twee willen zijn”, zegt Maarten Michalides, director corporate finance bij VEON. “Toen we een groot Egyptisch bedrijf, GTH, overnamen, hebben we bijvoorbeeld verschillende onderdelen daarvan, gevestigd in een aantal zuidelijker Afrikaanse landen, direct weer afgestoten.” Zo is VEON marktleider in Pakistan.

Bovendien heeft het bedrijf daar een bankvergunning en verleent het dus ook financiële diensten. “In dergelijke landen hebben relatief weinig mensen een bankrekening”, vertelt Michalides. “Omdat de infrastructuur van telecom in softwarematige zin erg op die van een bank lijkt – ook wij hebben NAW-gegevens en tegoeden van klanten – kun je tegenwoordig met je mobiel betalen. Het is dan ook logisch dat telco’s daarin een voorsprong hebben. Wij bieden dat dus in Pakistan, maar ook in landen als Rusland en Oekraïne.”

Daarnaast richt VEON zich op de ontwikkelingen in de nieuwe digitale mogelijkheden. Ervoor zorgen dat mensen allerlei diensten kunnen gebruiken via één mobiel platform, de VEON app, is een belangrijke groeistrategie van het bedrijf, zegt Michalides: “Dankzij de groeiende mogelijkheden van telefoons kunnen niet alleen lokale, maar ook internationale verstrekkers van diensten de markt steeds beter ontsluiten. Ons doel is dan ook steeds meer te transformeren van een traditioneel telecombedrijf naar digitale dienstverlener.”

Transformationeel programma

Als gevolg van deze strategische koersverandering stond VEON voor een grote uitdaging: de hele financeorganisatie moest kostenefficiënter, meer gestandaardiseerd en meer business-gefocust worden. Onderdeel hiervan was de reeds ingezette centralisatie van operationele finance-activiteiten in een aantal shared service centra (SSCs) “Niet alleen uit oogpunt van efficiency, maar ook vanwege kwaliteit en controle”, licht Michalides toe.

Verspreid over de verschillende landen waren de meer dan 40.000 VEON-medewerkers gewend te werken met eigen systemen en volgens eigen processen en procedures. “Op stand-alone basis gaat dat over het algemeen goed, maar als grote internationale groep is het logisch dat het geheel op enig moment harmoniseert.” Daarom startte het bedrijf in 2016 – toen het nog de naam Vimpelcom droeg – een grootschalig programma met als doel de finance-functie te transformeren.

‘Ons doel is om verder te transformeren van een traditioneel telecombedrijf naar digitale dienstverlener’

Dit bredere project maakte het voor het treasuryteam noodzakelijk een treasury-transformatieproject te starten, met als doel een nieuw Treasury Global Operating Model (TGOM) te ontwerpen, waarin de treasuryorganisatie, processen, ondersteunende systemen en activiteiten opnieuw zouden worden gedefinieerd. Met andere woorden: aan de hand van dit TGOM worden de verschillende treasury-afdelingen binnen VEON geüniformeerd en geharmoniseerd.

Lokale aanwezigheid

Daarmee begeeft het gehele bedrijf zich momenteel in een transformatiefase, zegt Michalides. “We gaan over op meer centrale inkoop, implementeren één ERP systeem waar iedereen binnen de organisatie mee gaat werken, en we richten op een aantal plekken nieuwe SSCs op, om overlappende operationele activiteiten samen te brengen.

Dat gaat stapsgewijs en kan niet snel – mede gezien alle lokale wet- en regelgeving en de historie van het bedrijf. Treasury kan niet achterblijven in deze transformatie. Met zo’n 150 man leek onze treasury-organisatie enorm, maar de helft ervan was crediteurenbeheer of vervulde andere financieel-administratieve diensten.” VEON maakt daarbij gebruik van meer dan honderd banken en duizend bankrekeningen. Michalides: “In veel landen zijn lokale bankrelaties en bankrekeningen echt noodzakelijk.

In sommige landen moeten we de financiering lokaal op poten zetten en heb je lokale banken, overheden en stempels nodig om alles rond te krijgen. De lokale wetgeving en status van het bancaire systeem maakt het dus moeilijk om te centraliseren. Dat betekent ook dat we niet zomaar kunnen teruggaan van 75 naar 10 treasurers, zoals bij een westers opererende telco wel zou kunnen.

We gaan het aantal wel flink terugbrengen, maar belangrijker is nog dat we grip krijgen op de operatie, dus dat we precies weten wat wanneer hoe door wie gebeurt. Dat is het eerste doel in het treasuryproject dat we doen.”

Openhartchirurgie

Toen dit project was geïdentificeerd, ging Michalides’ afdeling op zoek naar ondersteuning. “We wisten bijvoorbeeld ook dat ons huidige treasurymanagementsysteem (TMS) ons niet verder ging helpen en vernieuwd moest worden. We wisten dat het noodzaak was meer controle te krijgen over de treasury-activiteiten van het hele bedrijf.

Ook wisten we dat de rest van het bedrijf bezig was met een finance-transformatie.Samen met de group treasurer ben ik gaan kijken welk consultancybedrijf dedicated op treasury gericht was – dus niet afgeleid door andere diensten als accountancy, software en dergelijke.

Vanuit Heineken en Corio had ik zelf goede ervaringen met Zanders. We hebben een afspraak gemaakt en kregen een overtuigende presentatie, waarbij heel duidelijk naar voren kwam hoeveel ervaring zij al hadden op het gebied van treasury transformation. We wisten al een tijd dat we veel moesten veranderen en dat het dus ingrijpend zou zijn. En als je openhartchirurgie ondergaat en kwetsbaar bent, dan is het toch fijn als je weet dat de chirurg herkent wat hij gaat zien en precies weet wat hij doet. Voor ons was het dus een makkelijke keuze.”

Een nieuw treasurysysteem

Kort daarna werd een aantal belangrijke stappen gezet, aangevangen door een review & assessment van de huidige treasury-organisatie, processen en systemen in alle relevante landen, alsmede op het niveau van group treasury. Daarna werd een voorlopig TGOM gedefinieerd en een fit-gap-analyse uitgevoerd; waar staat treasury nu en wat moet er gebeuren om te komen waar zij wil zijn?

“Zo zijn we gekomen tot een uiteindelijke blueprint en een roadmap van hoe de treasuryfunctie er tussen nu en over een paar jaar uit moet komen te zien”, vertelt Michalides. “Dat is in goed overleg gebeurd, met zeer veel lokale betrokkenheid. Ondanks dat elk land nu treasury op zijn eigen manier invult, is het een uniform plan geworden dat door iedereen gedragen en erkend wordt.”

‘Belangrijkste is dat we precies weten wat wanneer hoe door wie gebeurt’

Dat plan geeft aan dat de verschillende treasury-afdelingen meer volgens dezelfde principes moeten gaan werken, rekening houdend met vele lokale vereisten en beperkingen omtrent valuta, belasting en centralebankregels. Cruciale onderdelen in het TGOM zijn een kristalheldere definitie van de visie, doelstellingen en scope van treasury binnen VEON, duidelijke policies en procedures, en het bepalen en toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden op alle niveaus in de treasuryorganisatie.

“Daarnaast bleek het gebruik van ons treasurysysteem te vrijblijvend te zijn, dus hebben we een visie voor een nieuw TMS gedefinieerd; één systeem dat centraal gemanaged kan worden, goed communiceert met andere systemen en dus niet vrijblijvend is. Uiteindelijk willen we naar automatische betalingen en boekhouding, waardoor ook de controle sneller en beter verloopt.”

“Met het beoogde systeem moet het dagelijkse proces, vanuit treasuryperspectief, end-to-end ondervangen worden”, vult Zanders-consultant Job Wolters aan. “Dat betekent dat je na het inloggen direct de actuele financiële posities ziet, en welke financiële risico’s er zijn. Daar kun je mee gaan analyseren, het biedt ondersteuning bij beslissingen, uitvoering en het vastleggen van financiële transacties – en dan heb je vervolgens de link naar de boekhouding, de banken en kun je ermee rapporteren naar het senior management.”

Relevante streams

Het selecteren van het nieuwe TMS is een heel belangrijke pilaar binnen het TGOM-implementatieproject dat nu in volle gang is, benadrukt Michalides. “De organisatie en processen bij de verschillende SSCs moeten gestroomlijnd gaan verlopen.” Daarnaast is het team druk bezig met het opzetten van een zogenoemde in-house bank, een entiteit in Luxemburg die als het SSC voor het hoofdkantoor zal fungeren. Het hoofdkantoor in Amsterdam vormt meer het strategische orgaan.

De SSCs zijn uitvoerend en Luxemburg moet een voorbeeldrol gaan vervullen voor de verschillende lokale treasury-afdelingen. Bij elke project stream – de TGOM-implementatie, het selecteren van het TMS, de bankrationalisatie en een cashflow forecasting-project – is iemand van het jonge, internationale team van Michalides betrokken.

Het logisch de treasuryfunctie te centraliseren als je internationaal actiever wordt’

“Het project wordt door VEON en Zanders samen gedragen”, zegt Michalides. “Het is vooraf goed doordacht, dus wordt in logische stappen aangepakt – een integrale aanpak. Voor het totale project hebben we een interne projectmanager aangesteld, die Zanders vanuit VEON ondersteunt bij het vinden van de weg door de organisatie heen. Dat bleek een briljante zet – het werkt heel goed. Want terwijl we steeds worden ingehaald door de waan van de dag, kunnen wij zelf niet de support geven die zo’n belangrijk en ingrijpend project nodig heeft.”

Alle landen betrekken

De rol van Treasury is in algemenere zin de afgelopen tijd veranderd binnen organisaties, vindt Michalides. “Vooral wat systemen en processen betreft. Steeds meer bedrijven centraliseren de treasuryfunctie. Dat is ook logisch als je internationaal actiever wordt – het vraagt om meer centralisatie en dus ook transformatie.

Maar VEON is ook op dit vlak een bijzonder bedrijf; er zijn weinig Westerse bedrijven met zo’n diepgewortelde aanwezigheid in ingewikkelde landen. Onze vestigingen daar zijn echt vanuit hun lokale omgeving ontstaan.”

Terugkijkend op de ontwikkelingen van de afgelopen tijd heeft Michalides nog enkele tips voor andere Treasuries: “Het succes van een groot complex project draait vooral om goede voorbereiding. Daarnaast is het betrekken van de landen waar je gevestigd bent erg belangrijk gebleken. Je moet daar de tijd voor nemen, en goed kennis nemen van hun situatie en processen. Mensen waarderen het erg als ze bij zoiets belangrijks worden betrokken.”